FINANCE
Finance numérique : quand la régulation devient un levier de confiance Perspective Safir Consulting Paiements instantanés, actifs tokénisés, ouverture des données financières : la finance numérique n’est plus un horizon technologique lointain, elle redessine déjà les infrastructures de marché et les métiers de la gestion d’actifs. Chez Safir Consulting, spécialiste du conseil en finance de marché et en asset management, nous observons cette mutation au plus près de nos clients et une conviction s’impose : la vitesse d’adoption de ces innovations ne vaudra que par la solidité du cadre qui les accompagne. Une transformation qui dépasse la technologie Il serait réducteur de résumer la finance numérique à une vague d’outils supplémentaires. Ce qui change en profondeur, c’est la manière dont les services sont pensés : plus intégrés, plus rapides, davantage pilotés par la donnée. Payer, emprunter, s’assurer ou investir deviennent des expériences fluides, presque invisibles à condition que la mécanique qui les sous-tend reste, elle, parfaitement maîtrisée. C’est précisément l’équilibre que recherche le superviseur français : accompagner l’innovation sans jamais transiger sur la solidité des acteurs ni sur la protection des clients. Les paiements, avant-poste de la mutation Le mouvement est déjà engagé sur le terrain des paiements. La montée en puissance des virements instantanés en euros ouvre la voie à des solutions européennes plus compétitives, dans un secteur où la maîtrise de la chaîne de paiement est devenue un enjeu de souveraineté autant que de performance. L’euro numérique, en projet, s’inscrit dans cette même logique : offrir à l’Europe un moyen de paiement pan-européen fondé sur des standards qui lui sont propres. Pour les sociétés de gestion et les acteurs des marchés que nous accompagnons, ce chantier n’est pas une abstraction réglementaire : il implique dès aujourd’hui de revisiter les architectures de paiement, la gestion de trésorerie et les infrastructures de règlement. Actifs tokénisés et stablecoins régulés : une convergence à surveiller La tokénisation des instruments financiers promet de simplifier l’émission, le règlement-livraison ou la gestion du collatéral des sujets qui touchent directement les sociétés de gestion, à condition que la liquidité des marchés et l’interopérabilité avec les infrastructures existantes suivent. Certains y voient aussi une nouvelle voie de distribution de parts de fonds. Les jetons de monnaie électronique (EMT), déjà autorisés pour plusieurs émetteurs en France, illustrent cette convergence entre crypto-actifs, paiements et finance tokénisée : des stablecoins régulés, pensés notamment pour fluidifier les paiements internationaux. Cette dynamique s’accompagne d’une clarification bienvenue : certaines activités liées aux EMT conservation, transfert pour compte de clients relèvent désormais du droit des services de paiement, avec les exigences d’agrément que cela suppose. Un cadre européen qui se construit pièce par pièce MiCA pour les crypto-actifs, le régime pilote DLT pour les infrastructures de marché, le futur cadre d’accès aux données financières, la refonte du droit des paiements avec la DSP3 : l’Europe structure, texte après texte, un environnement à la fois protecteur et lisible. L’enjeu pour les acteurs du secteur est de taille anticiper ces évolutions plutôt que les subir, en particulier sur le renforcement attendu de la lutte contre la fraude et l’amélioration des API d’open banking. La consultation ouverte par la Commission européenne sur la révision de MiCA, jusqu’à fin septembre 2026, ou encore les travaux de la task-force franco-allemande sur la finance numérique, témoignent d’un cadre encore en mouvement et donc d’un besoin accru d’accompagnement pour les établissements qui doivent s’y conformer sans perdre en agilité. Ce que cela signifie pour nos clients Ces transformations rebattent les cartes de la supervision elle-même : nouveaux modèles d’affaires, nouvelles chaînes d’intermédiation, nouveaux usages comme le paiement agentique, dont les enjeux de sécurité et de gouvernance restent à préciser. Dans cet environnement mouvant, la vigilance porte sur des fondamentaux intemporels solidité prudentielle, lutte contre le blanchiment, intégrité des marchés, protection de la clientèle appliqués à des modèles inédits. C’est là que Safir Consulting apporte sa valeur : traduire ces exigences réglementaires en feuilles de route opérationnelles, accompagner nos clients de la finance de marché et de la gestion d’actifs dans l’intégration de ces innovations, et faire de la conformité non pas un frein, mais un facteur de confiance et de différenciation. La finance numérique s’installe durablement dans le paysage des marchés financiers. Notre rôle est d’aider nos clients à en saisir les opportunités, avec la rigueur que ces sujets exigent. Safir Consulting Conseil en management et IT spécialisé en finance de marché et asset management. Contactez-nous pour en discuter
Votre projet IA va probablement échouer. Voici pourquoi et comment l’éviter.
Analyse · IA en entreprise 95 % des projets IA n’atteignent pas la production. Voici pourquoi et comment faire partie des 5 % qui réussissent. Deux ans après l’essor de l’IA générative, les bilans s’accumulent. Chez Safir Consulting, nous avons accompagné suffisamment de projets pour comprendre ce qui sépare les succès des abandons silencieux. 95 % des projets IA internes échouent avant la production (MIT, 2025) 11 % seulement des entreprises tirent une valeur mesurable de l’IA 26 % des entreprises françaises ont réellement déployé l’IA Ces chiffres ne traduisent pas un échec de la technologie. Ils révèlent un déficit de méthode. Ce que les cas concrets nous apprennent ÉCHEC McDonald’s × IBM Commandes vocales en drive Trois ans, des millions investis, un arrêt en 2024. Le système ne gérait pas les accents régionaux ni les demandes complexes. Les équipiers reprenaient la main en permanence. Leçon : un cas d’usage simple en apparence peut cacher une complexité opérationnelle que l’IA ne maîtrise pas encore. RISQUE JURIDIQUE Air Canada Chatbot sans supervision Condamnée par un tribunal après que son chatbot a fourni des informations tarifaires erronées à un passager. Tenter de désengager sa responsabilité en désignant le bot comme « entité distincte » n’a pas fonctionné. La responsabilité reste celle de l’entreprise toujours. SUCCÈS Société Générale : détection de fraude 50 % de réduction des faux positifs. La différence ? Un sponsor métier identifié dès le départ, des données historiques propres, des critères de succès définis avant le lancement. Pas après. Notre grille de lecture : 5 conditions non négociables 01Définir le problème métier avant de parler technologie. Si l’objectif est flou, le projet ne devrait pas commencer. 02Auditer la qualité des données en amont pas en cours de route quand il est trop tard. 03Nommer un sponsor métier, pas IT. Le projet doit appartenir à celui dont le quotidien sera transformé. 04Privilégier les outils SaaS éprouvés : 20-30 % de taux de réussite contre moins de 5 % pour le développement interne. 05Maintenir une supervision humaine sur tout ce qui touche au client ou implique une décision à risque. La phase d’expérimentation naïve est terminée. Ce qui commence maintenant, c’est la compétition entre ceux qui ont une méthode et ceux qui improviseront encore. Votre projet IA mérite un cadrage rigoureux dès le départ. Chez Safir Consulting, nous accompagnons les organisations à chaque étape : audit data, définition du cas d’usage, gouvernance et déploiement. Partagez-nous votre contexte nous vous dirons honnêtement où vous en êtes. Contactez-nous pour en discuter
La conduite du changement: ce que vous devez vraiment savoir
Management &Transformation – Secteur financier La conduite du changement : ce que vous devez vraiment savoir Pourquoi certaines transformations réussissent et d’autres échouent et comment éviter les pièges les plus fréquents. 70% des projets de transformation numérique n’atteignent pas leurs objectifs McKinsey / Gartner 72% des échecs imputables à la résistance des équipes et au manque de soutien managérial Enquête, 1 284 dirigeants 264% de croissance supplémentaire pour les organisations dotées d’une stratégie de changement solide WTW, 2023 88% des transformations n’atteignent pas leurs ambitions initiales Bain & Company, 2024 Ces chiffres ne signifient pas que le changement est impossible. Ils signifient que le facteur humain, lorsqu’il est ignoré, devient le premier facteur d’échec. Changement ou transformation : de quoi parle-t-on ? Ces deux mots sont souvent utilisés comme synonymes. Ils ne le sont pas. Dimension Changement Transformation Nature Ajustement d’un processus, d’un outil ou d’une organisation Remise en question profonde du modèle, de la culture ou de l’identité Portée Ciblée, souvent locale Globale, transverse Durée Quelques semaines à quelques mois Plusieurs mois à plusieurs années Impact humain Modéré adaptation des habitudes Élevé remise en cause des repères Exemple Migration vers une nouvelle plateforme de reporting réglementaire Fusion de deux salles des marchés aux cultures et systèmes différents Un changement se gère. Une transformation se pilote avec une vision, une stratégie, et surtout beaucoup d’attention aux personnes. Qu’est-ce que la conduite du changement ? La conduite du changement regroupe l’ensemble des approches, outils et actions qui permettent d’accompagner les individus et les organisations dans leur passage d’un état A à un état B tout en préservant la performance et en limitant les résistances. Elle répond à une réalité simple : les projets échouent rarement pour des raisons techniques. Ils échouent parce que les femmes et les hommes concernés n’ont pas été suffisamment impliqués, informés, ou soutenus. Le modèle ADKAR : accompagner chaque individu Développé par Prosci, ADKAR repose sur une idée simple : le changement organisationnel ne réussit que si chaque individu le traverse avec succès. Il identifie cinq conditions nécessaires, dans l’ordre. Awareness prise de conscience La personne comprend pourquoi le changement est nécessaire. Sans ce « pourquoi », tout le reste échoue. C’est le rôle de la communication de direction. Desire envie de participer La personne choisit de s’engager. Ce n’est pas une décision imposée, c’est une motivation interne à construire. Les managers de proximité jouent ici un rôle clé. Knowledge connaissance La personne sait comment changer : nouveaux processus, outils, comportements attendus. C’est l’objet de la formation et de l’accompagnement opérationnel. Ability capacité à changer La personne est capable de mettre en pratique ce qu’elle a appris. Savoir ne suffit pas : il faut du temps, des ressources et du soutien pour ancrer la compétence. Reinforcement ancrage durable Le changement tient grâce à la reconnaissance, au suivi et à l’ajustement continu. Sans renforcement, les équipes reviennent aux anciennes pratiques. L’intérêt d’ADKAR est qu’il permet de diagnostiquer où le changement bloque. Si les équipes résistent malgré la formation, le problème vient souvent d’un déficit de « Desire » pas d’un manque de « Knowledge ». Le modèle Kotter : piloter la transformation à l’échelle Formalisé par John Kotter (Harvard Business School, 1995), ce modèle en 8 étapes est l’un des plus utilisés pour piloter des transformations organisationnelles d’envergure. Là où ADKAR se concentre sur l’individu, Kotter s’adresse à l’organisation dans son ensemble. PHASE 1 – CRÉER L’URGENCE ET LA COALITION Créer un sentiment d’urgenceFaire comprendre pourquoi il est impératif d’agir maintenant. Sans cette tension, les organisations restent dans leur zone de confort. Bâtir une coalition directriceConstituer un groupe de leaders crédibles et engagés qui portent le changement à tous les niveaux. PHASE 2 – DONNER UNE DIRECTION CLAIRE Formuler une vision stratégique Définir une vision inspirante et simple, qui donne une direction lisible pour tous. Communiquer la vision Diffuser la vision à grande échelle, de façon répétée et cohérente, par les actes autant que par les mots. PHASE 3 – MOBILISER ET AGIR Lever les obstaclesIdentifier et supprimer les freins structurels, hiérarchiques ou culturels qui bloquent le passage à l’action. Générer des victoires rapidesPlanifier et célébrer des succès à court terme pour maintenir la motivation et crédibiliser la démarche. PHASE 4 – ANCRER DURABLEMENT Consolider les gainsCapitaliser sur les succès pour aller plus loin et ne pas relâcher l’effort prématurément. Ancrer dans la cultureIntégrer les nouveaux comportements dans les pratiques, processus et valeurs de l’organisation. Les cas d’usage en banque d’investissement ADKAR Migration vers une plateforme de trading unifié Remplacement de systèmes d’exécution legacy par une plateforme multi-asset unique, impactant traders, sales et middle-office. Les traders perçoivent la migration comme une menace sur leur efficacité. ADKAR permet de cartographier précisément où chaque population bloque : certains manquent de conscience du pourquoi, d’autres refusent de s’engager car ils ne voient pas le bénéfice pour leur desk. Clé de lecture : Un plan de formation identique pour tous aurait échoué. ADKAR permet de personnaliser l’accompagnement par population et d’éviter un go-live avec une adoption partielle dont les conséquences en salle des marchés sont immédiates. Kotter Fusion des activités Fixed Income post-rapprochement Deux banques fusionnent leurs lignes métier taux et crédit, avec des cultures, hiérarchies et systèmes de rémunération distincts. La fusion crée une incertitude profonde sur les périmètres de responsabilité et la culture du risque. Kotter structure la transformation depuis le sommet : urgence autour des synergies (étape 1), coalition de managing directors des deux entités (étape 2), puis communication d’un modèle opérationnel cible lisible. Clé de lecture : Sans coalition directrice crédible des deux côtés dès le départ, les équipes s’alignent sur leur propre camp. ADKAR + Kotter Programme de transformation digitale global front-to-back Programme pluriannuel de modernisation de l’ensemble de la chaîne de valeur, impliquant 3 000 collaborateurs sur 5 métiers distincts. Kotter structure la vision et la gouvernance au niveau du COMEX. ADKAR prend le relais au niveau de chaque vague de déploiement
