![]()
Management &Transformation – Secteur financier
Management &Transformation – Secteur financierLa conduite du changement : ce que vous devez vraiment savoir
Pourquoi certaines transformations réussissent et d’autres échouent et comment éviter les pièges les plus fréquents.
Clotilde · Consultante en Transformation, Banque d’investissement
70% des projets de transformation numérique n’atteignent pas leurs objectifs
Ces chiffres ne signifient pas que le changement est impossible. Ils signifient que le facteur humain, lorsqu’il est ignoré, devient le premier facteur d’échec.
Changement ou transformation : de quoi parle-t-on ?
Ces deux mots sont souvent utilisés comme synonymes. Ils ne le sont pas.
| Dimension | Changement | Transformation |
|---|---|---|
| Nature | Ajustement d’un processus, d’un outil ou d’une organisation | Remise en question profonde du modèle, de la culture ou de l’identité |
| Portée | Ciblée, souvent locale | Globale, transverse |
| Durée | Quelques semaines à quelques mois | Plusieurs mois à plusieurs années |
| Impact humain | Modéré adaptation des habitudes | Élevé remise en cause des repères |
| Exemple | Migration vers une nouvelle plateforme de reporting réglementaire | Fusion de deux salles des marchés aux cultures et systèmes différents |
Qu’est-ce que la conduite du changement ?
La conduite du changement regroupe l’ensemble des approches, outils et actions qui permettent d’accompagner les individus et les organisations dans leur passage d’un état A à un état B tout en préservant la performance et en limitant les résistances.
Elle répond à une réalité simple : les projets échouent rarement pour des raisons techniques. Ils échouent parce que les femmes et les hommes concernés n’ont pas été suffisamment impliqués, informés, ou soutenus.
Le modèle ADKAR : accompagner chaque individu
Développé par Prosci, ADKAR repose sur une idée simple : le changement organisationnel ne réussit que si chaque individu le traverse avec succès. Il identifie cinq conditions nécessaires, dans l’ordre.
Awareness prise de conscience
La personne comprend pourquoi le changement est nécessaire. Sans ce « pourquoi », tout le reste échoue. C’est le rôle de la communication de direction.
Desire envie de participer
La personne choisit de s’engager. Ce n’est pas une décision imposée, c’est une motivation interne à construire. Les managers de proximité jouent ici un rôle clé.
Knowledge connaissance
La personne sait comment changer : nouveaux processus, outils, comportements attendus. C’est l’objet de la formation et de l’accompagnement opérationnel.
Ability capacité à changer
La personne est capable de mettre en pratique ce qu’elle a appris. Savoir ne suffit pas : il faut du temps, des ressources et du soutien pour ancrer la compétence.
Reinforcement ancrage durable
Le changement tient grâce à la reconnaissance, au suivi et à l’ajustement continu. Sans renforcement, les équipes reviennent aux anciennes pratiques.
L’intérêt d’ADKAR est qu’il permet de diagnostiquer où le changement bloque. Si les équipes résistent malgré la formation, le problème vient souvent d’un déficit de « Desire » pas d’un manque de « Knowledge ».
Le modèle Kotter : piloter la transformation à l’échelle
Formalisé par John Kotter (Harvard Business School, 1995), ce modèle en 8 étapes est l’un des plus utilisés pour piloter des transformations organisationnelles d’envergure. Là où ADKAR se concentre sur l’individu, Kotter s’adresse à l’organisation dans son ensemble.
- Créer un sentiment d’urgenceFaire comprendre pourquoi il est impératif d’agir maintenant. Sans cette tension, les organisations restent dans leur zone de confort.
- Bâtir une coalition directriceConstituer un groupe de leaders crédibles et engagés qui portent le changement à tous les niveaux.
- Formuler une vision stratégique Définir une vision inspirante et simple, qui donne une direction lisible pour tous.
- Communiquer la vision Diffuser la vision à grande échelle, de façon répétée et cohérente, par les actes autant que par les mots.
PHASE 3 – MOBILISER ET AGIR
- Lever les obstaclesIdentifier et supprimer les freins structurels, hiérarchiques ou culturels qui bloquent le passage à l’action.
- Générer des victoires rapidesPlanifier et célébrer des succès à court terme pour maintenir la motivation et crédibiliser la démarche.
- Consolider les gainsCapitaliser sur les succès pour aller plus loin et ne pas relâcher l’effort prématurément.
- Ancrer dans la cultureIntégrer les nouveaux comportements dans les pratiques, processus et valeurs de l’organisation.
Les cas d’usage en banque d’investissement
ADKAR Migration vers une plateforme de trading unifié
Remplacement de systèmes d’exécution legacy par une plateforme multi-asset unique, impactant traders, sales et middle-office.
Les traders perçoivent la migration comme une menace sur leur efficacité. ADKAR permet de cartographier précisément où chaque population bloque : certains manquent de conscience du pourquoi, d’autres refusent de s’engager car ils ne voient pas le bénéfice pour leur desk.
Kotter
Fusion des activités Fixed Income post-rapprochement
Deux banques fusionnent leurs lignes métier taux et crédit, avec des cultures, hiérarchies et systèmes de rémunération distincts.
La fusion crée une incertitude profonde sur les périmètres de responsabilité et la culture du risque. Kotter structure la transformation depuis le sommet : urgence autour des synergies (étape 1), coalition de managing directors des deux entités (étape 2), puis communication d’un modèle opérationnel cible lisible.
ADKAR + Kotter
Programme de transformation digitale global front-to-back
Programme pluriannuel de modernisation de l’ensemble de la chaîne de valeur, impliquant 3 000 collaborateurs sur 5 métiers distincts.
Kotter structure la vision et la gouvernance au niveau du COMEX. ADKAR prend le relais au niveau de chaque vague de déploiement : diagnostiquer les résistances par desk, adapter les plans de formation, mesurer l’adoption réelle avant de passer au périmètre suivant.
Les facteurs clés de réussite
Conclusion
Une transformation ne se résume pas à un projet informatique, à une réorganisation ou à un plan de communication. C’est une rupture partielle ou totale avec des façons de travailler, de décider et de collaborer qui ont fait leurs preuves.
Pour un consultant en Transformation, les modèles ADKAR et Kotter ne sont pas des livrables à produire ce sont des grilles de lecture pour poser le bon diagnostic et proposer le bon levier au bon moment. Kotter pour lire la situation au niveau de l’organisation. ADKAR pour descendre au niveau de chaque individu et comprendre ce qui freine l’adoption réelle.
